Doch hier eine gewagte These: Gewohnheiten sind schlimmer als Süchte. Gewährt mir eine Erklärung. In der Sucht lauert die Gefahr der Abhängigkeit; bei Gewohnheiten versteckt sie sich hinter alltäglichen Handlungen. Nehmen wir das Rauchen: Die Nikotinsucht besiegt man nach einigen Tagen, doch die Gewohnheiten – morgens eine Zigarette oder beim Bier mit Freunden – ziehen uns immer wieder zurück.

Süchte kann man abbauen; Gewohnheiten hingegen müssen überschrieben werden, was sie schwerer durchbrechbar macht. Oft sind sie nicht an einer Sache gebunden, sondern mit mehreren verknüpft. Selbst Applikationen sind so konzipiert, dass sie nicht nur ein One-Click-Erlebnis bieten, sondern mehrere Schritte erfordern, um Gewohnheiten zu etablieren.

Bevor ihr also neue Vorsätze fasst und Gewohnheiten ändern wollt, bedenkt: Gewohnheiten sind schwerer zu überwinden als Süchte, denn sobald sich ein Gewohnheitsloop entwickelt hat, reicht es nicht nur einen Teil anzugehen, um ihn zu durchbrechen - alle Aspekte/Anker müssen angepackt werden. So sind Gewohnheiten schwerer abzulegen als Süchte, von denen wir gefühlt aber abhängiger zu sein scheinen.

Natürlich können die Auswirkungen von Süchten können enorm sein; manche Stoffe sind derart schädlich, dass einem die Zeit zum Entkommen kaum bleibt, bevor sie immensen Schaden verursachen. Doch das finale 'Entkommen' ist oft weit schwieriger, wenn es um die Gewohnheiten geht, die ebenfalls oft mit Süchten einhergehen.

Wenn ihr euch also neue Vorsätze fasst und Gewohnheiten aufbauen möchtet, denkt daran: Gewohnheiten zu durchbrechen ist schwerer, als eine Sucht loszuwerden. Gleichzeitig können etablierte Gewohnheiten nicht einfach überwunden werden, im Gegensatz zur Sucht - sie müssen ersetzt werden.

In einem genialen neuen 2024 wünsche ich Euch somit, gewünschte Gewohnheiten zu erkennen und sich mit Freunden zu umgeben, die euch fordern. Wir hören uns weiter.

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Doch sprechen wir über das Extrinsische. In Gamification kritisiere ich oft das Extrinsische. Das bedeutet aber nicht, dass es keinen Sinn hat. Ich betone es so stark, um klarzustellen, dass der Schwerpunkt in Gamification bei der intrinsischen Motivation liegt. Ich handle also aus dem Willen heraus und nicht aufgrund äußerer Belohnungen.

Trotzdem haben extrinsische Belohnungen ihren Zweck. Nehmen wir Kinder: Sie mögen manche Lebensmittel nicht essen. Ich kann sie nicht dazu bringen, beim nächsten Mal intrinsisch motiviert Brokkoli zu essen, indem ich ihnen eine Gegenleistung dafür anbiete. Aber ich kann sie dazu bringen, es zu probieren.

Das funktioniert wahrscheinlich effektiv: "Hey, wenn du es machst, gibt's danach etwas." Sie probieren es und merken vielleicht: "Es schmeckt nicht." Beim nächsten Mal wird es dann schwieriger mit einer Belohnung. Die Belohnung müsste größer werden, weil sie sich genau erinnern: "Ich habe etwas dafür bekommen und es hat trotzdem nicht geschmeckt."

Aber vielleicht mögen sie eine von vier oder fünf Gemüsesorten. Sie bleiben dabei, denn: "Das ist doch nicht so schlimm." Das funktioniert dann auch. Es ist die weniger schlechte Alternative, das kleinere Übel, im Vergleich zu anderen Lebensmitteln, die sie probieren sollten.

Allein das kleinere Übel zu kosten, ein Gemüse, das eigentlich gar nicht so schlimm schmeckt, kann schon Anreiz genug sein. Sonst folgt am Ende noch die lange Diskussion wegen anderen unliebsamen Gemüsesorten. Extrinsische Anreize eignen sich gut, um jemanden zum Handeln zu bewegen, nicht jedoch, um dauerhaft dabei zu bleiben.

Es macht Sinn, sie sporadisch einzusetzen. Anerkennung funktioniert dann am besten, wenn sie unerwartet kommt und kein Muster erkennbar ist. So entsteht ein wahrer Wert.

In der Weihnachtszeit treffen Familien aufeinander und es gibt viel zu essen. Vielleicht sollen die Kinder mal etwas Gesundes probieren. Extrinsische Methoden sind in Ordnung für kurze Impulse und unangekündigte Anerkennung, aber weniger geeignet für langfristige Motivation. Für die Freude am Tun sind intrinsische Faktoren entscheidend.

Das war's von mir; ich wünsche euch eine Weihnacht, funkelnd wie Sternenlicht, umgeben von Menschen, die Euch, hoffentlich, fordern. Bald hören und sehen wir uns wieder.

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Doch wie kam ich darauf? Fuzzy bedeutet unscharf. Mathematik erscheint oft klar, doch manchmal ist Unschärfe wichtiger. Fuzzy-Mathematik steuert Raketen und Waschmaschinen - nicht immer exakt, sondern flexibel.

Ein Beispiel: "Mach es wärmer." Wie viel wärmer? Unscharf. Es folgt Ausprobieren, Anpassen, Feedback – bis es passt. Oft genügt diese Unschärfe für die richtige Richtung.

In meinem Bereich, Gamification Design, ermöglicht Fuzzy Freiheit ohne Einengung. Unternehmen brauchen klare Ziele für Gamification; die beteiligten Personen jedoch nicht unbedingt. Intrinsische Motivation entsteht oft durch Unsicherheit: Der Weg oder Endzustand ist nicht immer scharf definiert.

So nutzen wir Fuzzy, um kreative Lösungen zu entdecken und gemeinsam zu wachsen.

Ein Spiel endet, wenn du einen Endgegner bezwungen hast. Ja, könnte als 'scharf' bezeichnet werden. Doch es mag verschiedene Wege geben, ihn zu besiegen. Unzählige Möglichkeiten, zum Ziel zu gelangen. Manche Spiele lassen es offen, wie sie enden können; manche sind komplett open-ended. Dieser Fuzzy-Faktor mag gerade spannend sein. In unserer Zeit wird vieles vorgegeben, genau definiert, was als Nächstes kommt. Wir versuchen meist, Unschärfe aus unserem Alltag herauszudesignen - aus Ressourcensicht und rationaler Sicht sinnvoll. Effizienzgedanke? Ja, kein Fuzzy bitte. Aber diese Unschärfe tut unserem Gehirn gut, ermöglicht uns zu erkennen, dass es unser Weg ist. Wir folgen keinem festen Plan; es ist unsere Art und Weise. Es gibt uns Chancen, Spielraum zur Interpretation und Platz für Neugier.

Zwei bekannte Beispiele: Columbus sagte "Irgendwo da muss noch eine Landmasse sein." - mit dieser Zielsetzung käme man heute in Unternehmen nicht mehr weit. Oder Kennedy: "Wir landen auf dem Mond." Klar definiert, aber keiner hatte eine Ahnung wie. Also unscharf in Bezug auf was 'Landen auf dem Mond' bedeutet, wenn du noch nie dort warst und Raumfähren noch unbekannt waren. Heute vielleicht nicht mehr so 'fuzzy'; damals jedoch schon.

Letzte Woche veröffentlichte ich ja einige Videos zum Thema 'Neugier triggern': Ungeklärtes in einer Situation hervorrufen durch Zufälle oder Musterbrüche lässt Unschärfe wieder einkehren. In einer vermeintlich begriffenen Situation herrscht plötzlich angenehmes 'chaos?'.

Ein Gamification-Designer bricht die Sicherheit, lässt Unschärfe ins Spiel kommen. Wie eine Landkarte, die plötzlich den Süden oben zeigt, verwandelt sich das scharfe Szenario in ein neugieriges Musterbuch voller Interesse. In einem Business-Kontext versucht man oft, diese Unschärfe zu eliminieren, doch für den Menschen kann sie reizvoll sein.

Diese bewusste Unschärfe kann befreiend wirken, sowohl für uns selbst als auch für andere. Vielleicht jagen wir ständig der Klarheit hinterher und designen dabei unbeabsichtigt die spannendsten Dinge heraus – das Unbekannte, das am Ende wartet. Damit nehmen wir uns die Chance, unseren Fingerabdruck zu hinterlassen, überrascht zu werden und flexibel auf Situationen zu reagieren (dürfen).

Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie fordern. Bis bald.

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Ursprünglich beschäftigte ich mich mit Neugier und deren Wirkung auf menschliche Motivation und Leistungsfähigkeit. Das daraus entstandene Bild – eine Entfesselung der Neugier – faszinierte mich. Bei Gamification wollen wir Aktivitäten attraktiver gestalten, sodass Menschen motiviert sind, weiterzumachen.

Wenn wir intrinsisch motiviert sind, spüren wir diese entfesselte Neugier, das Unbekannte zu erkunden. Wir haben in unseren Berufsjahren gelernt, dass wenn es uns gelingt, ein vermeintlich langweiliges Thema entsprechend zu triggern, Menschen vor allem durch ihre Neugier eine emotionale Bindung aufbauen.

Neugier kann durch Fragen ausgelöst werden – nicht durch Antworten. Es geht darum, Fragen zu finden und sie lösen zu wollen. Dieses "Aha-Erlebnis" oder das "Was wäre wenn"-Gefühl entfacht die Neugier in uns. Und dann, inmitten dieses Rausches der Entdeckung einer Antwort auf die erste Neugier folgt alles Weitere. Das Genialste entfaltet sich, wenn dieser Rausch die nächste Frage aufwirft, vielleicht sogar zwei. 

Das entspricht dem eigenen Feedback zum Fortschritt: Du hast etwas verstanden und erhältst zwei neue Fragen, weil du das Vorherige begriffen hast. Du warst dir der Vielzahl an Fragen nicht bewusst, da du den Kern des Themas noch nicht ganz erfasst hattest.

Der Impact entsteht, wenn du eine Antwort findest, die du jemandem geben kannst. Du hilfst anderen oder unterstützt Familie, Nachbarn, Unternehmen oder Gesellschaft. Es entfesselt sich also Neugier und es folgt idealerweise der Rausch der Entdeckung.

Mit dem Impact erkennen wir oft die Motivation, die in Richtung intrinsisch geht, statt extrinsisch. Anfangs sind wir extrinsisch motiviert, aber durch Erkenntnisse und Neugier verinnerlichen wir den Antrieb zur weiteren Suche. 

Wenn Menschen spüren, dass sie auf ihre Weise weiser werden und je länger sie dabei bleiben, umso besser werden sie – dann haben wir Autonomie und Mastery erreicht.

Mit Human-Centered Design und UX-Design möchte ich den Menschen eine Art Bergmann in den Kopf geben, der durch Neugier entfesselt ist und auf der Suche nach dem Rausch der Entdeckung ist.

Umgebt euch mit herausfordernden Menschen, selbst am Wochenende. Bald sehen und hören wir uns wieder, schätzungsweise kommende Woche. Macht's gut.

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Unser Unterbewusstsein spielt dabei eine spannende Rolle. Wenn ich mehrere Projekte vor mir habe und mich für eines entscheide, weil es mir mehr Spaß macht, arbeitet mein Gehirn trotzdem im Hintergrund an den anderen Themen. So kann Procrastination durchaus Vorteile bieten, solange man sich dessen bewusst ist. Und solange man über die Themen, die man aufschiebt, auch etwas Bescheid weiß.

Je mehr mich ein Thema intrinsisch motiviert, desto leichter fällt es meinem Kopf, im Hintergrund darüber nachzudenken. Allerdings schiebe ich solche Aufgaben selten auf, weil ich sie ja gerne machen möchte. Doch manchmal kann es sich lohnen, intrinsisch motivierte Aktivitäten aufzuschieben.

Mein Fazit für heute: Procrastination kann durchaus Vorteile bringen, solange ihr euch dessen bewusst seid und nicht in Schwierigkeiten geratet, weil ihr zu viel aufschiebt. Umgebt euch mit Menschen, die euch herausfordern, und lasst uns bald wieder voneinander hören. Bis dann!

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Eine Alternative ist die Psychologie: Wie schaffen wir es, durch Kommunikation, Darstellung und Interaktionsdesign einen Wert im Kopf des Nutzers wertvoller erscheinen zu lassen? Oftmals ist das Triggern psychologischer Emotionen kostengünstiger als Ingenieursleistungen.

Ein Beispiel ist Pünktlichkeit bei Zügen oder das Warten. Warum stört uns Unpünktlichkeit? Weil wir warten müssen und uns nutzlos fühlen. Anstatt aufwendige Prozesse zu optimieren, kann man einfach Uhren aufhängen, die zeigen, wann der Zug kommt. Der Mensch empfindet Wartezeit als erträglicher, wenn er weiß, wie lange es dauert. Selbst wenn es dann länger dauert. 

Uber hat diesen Mechanismus auch erfolgreich eingesetzt: Im Gegensatz zu Taxis konnte man in Echtzeit verfolgen, wann das Auto kommt. Dadurch wusste man genau, wann man rausgehen muss und musste nicht im Regen warten.

Dieser Faktor ist interessant für dieses Jahrhundert: Unternehmen müssen auf der Ingenieurs- und Feature-Leistung arbeiten, aber auch den emotionalen Aspekt berücksichtigen. Dazu gehört nicht nur klassische Usability oder UX, sondern auch verhaltenspsychologische Mechanismen in Prozessen, Interaktionen, Produktdesign und Gestaltung integrieren.

Dafür müssen Unternehmen dies akzeptieren und diese Fähigkeiten einsetzen. Oftmals wird Verhaltenspsychologie nur auf HR-Prozesse reduziert, statt spezialisierte Abteilungen zu schaffen oder Leute dafür verantwortlich zu machen.

Der Gedanke für heute: Umgebt euch mit Leuten, die euch fordern und genießt einen wunderschönen Tag.

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Der heutige verwandte Gedanke dazu ist folgender:

In unserer individualisierten Welt nutzen wir alle Social Media wie Facebook oder LinkedIn & Co. . Aber keiner sieht das Gleiche - wir haben alle unseren individuellen Stream. Früher war das anders: Wir haben alle Nachrichten geschaut oder gelesen und dabei so ziemlich dieselben Informationen bekommen.

Heutzutage erhalten wir unsere Nachrichten von unterschiedlichsten Quellen. Das ist nicht schlecht, aber wenn du als Gesellschaft einen gemeinsamen Konsens schaffen willst, brauchst du eine gewisse Informationsgrundlage, die für alle möglichst gleich ist. Ansonsten reden Leute aneinander vorbei.

Chat-GPT, das Web und ähnliche technischen Entwicklungen stellen uns seit Jahren immer mehr individualisierte Informationen zur Verfügung. In einer solchen Welt wird es schwieriger zu wissen, welche Informationen unser Gegenüber hat. Ich glaube, dass dies eines der großen Probleme ist.

Früher hatten wir eine gemeinsame Informationsgrundlage durch Radio oder Fernsehen. Mit der Technik wurde es immer granularer und wir haben uns eventuell dieser gemeinsamen Grundlage beraubt.

Bevor wir in die Argumentation gehen, sollten wir prüfen, auf welcher Basis argumentiert wird. Es wäre interessant, wenn es zu verschiedenen politischen Themen einen zentralen Hub gäbe, auf dem alle Informationen zu finden sind.

Der Gedanke dahinter ist: Wir individualisieren uns immer mehr und die Technik ermöglicht uns immer genialere individuelle Produkte und Dienstleistungen. Aber sobald wir auf gesellschaftlicher Ebene agieren, fehlt uns so oft eine gemeinsame Informationsgrundlage.

Dieses Problem muss gar nicht nur auf der gesellschaftlichen Ebene stattfinden, sondern lässt sich bereits im kleineren Kreise auch in Unternehmen bei Teams oder der Belegschaft bemerken. Will man einen gemeinsamen Konsens schaffen und Leute 'mitnehmen' heißt es also erst einmal sicherzustellen, dass möglichst alle 'von derselben Quelle getrunken haben'. Ich persönlich, habe mich bisher darum noch nie gekümmert, bzw. das erst einmal geprüft. Ab jetzt schon.

Umgebt euch mit Leuten, die euch fordern, habt einen wunderschönen Start in die Woche und bis bald.

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Manchmal frage ich mich, ob wir den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung richtig verstehen. Barry Schwarz, ein Verhaltenspsychologe aus den USA, untersucht, warum Menschen in manchen Arbeitsumgebungen gerne arbeiten und andere nicht. Er fand heraus, dass wir heutzutage glauben, Menschen mögen es belohnt zu werden. Daher gestalten wir Jobs so, dass sie am Ende eine Belohnung erhalten, statt den Job selbst zu verbessern. 

In der Vergangenheit haben Incentive-Systeme gut funktioniert, da es hauptsächlich um repetitive Aufgaben ging. Aber jetzt zu glauben, wir hätten die Systeme gebaut, weil der Mensch es so will, ist der Fehler. Der Mensch hat sich angepasst, weil wir die Systeme so gebaut haben.

Eine Studie aus dem Jahr 2017 zeigt: Wenn man Menschen einen komplizierten Sachverhalt als kompliziert schildert, suchen sie sich auch eine komplizierte Erklärung heraus. Könnte es sein, dass wir glauben, alles einfacher machen zu müssen und die Leute deshalb nur noch einfache Erklärungen suchen?

Ich mache unterschiedliche Posts auf LinkedIn, einer davon ist das Transkript meines Podcasts. Die Interaktion ist höher damit, als wenn ich es als Text schreibe oder in zwei Zeilen auf den Punkt bringe. Aber manche sagen, warum machst du es so schwer? Mach es doch leichter. Wenn ich es leichter mache, gibt es interessanterweise aber weniger Interaktion. Es geht mir um Interaktion, wohlgemerkt, nicht um Reichweite.

Also frage ich mich: Wie selbstgemacht ist dieses Problem, dass die Gesellschaft nach leichten Lösungen schreit? Vielleicht haben wir nur noch einfache Lösungen angeboten und dann geglaubt, wir machen es, weil die Leute es wollen. Das ist mein Gedanke für heute. Habt einen schönen Donnerstag und umgebt euch mit Leuten, die euch fordern. Bis dann.

Quelle für die Studie: https://wsj.com/articles/SB10001424052702304388004577531002591315494

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Schauen wir uns die Debatten an: In Polittalkshows hört man meist nur Begründungen. Früher gab es mehr sachliche Erklärungen. Heute laden diese Sendungen oft keine Experten ein – stattdessen rechtfertigen Entscheidungsträger ihre Sichtweise, ohne ins Detail gehen zu können.

Wir leben in einer Zeit, in der alles schnell und einfach sein soll – das Parsimonie-Prinzip oder das Prinzip der Sparsamkeit diktiert unseren Alltag. Kurze und knackige Aussagen sind leichter verständlich und sparen Zeit. Aber die Welt ist kompliziert, und komplexe Sachverhalte müssen auch komplex erklärt werden.

Das Problem: Wir möchten alles einfach erklärt haben. So enden wir mit Begründungen statt Erklärungen. Wir hören lieber die eigene Meinung als tiefergehende Erläuterungen – das ist menschlich und befriedigender. Deshalb sehen wir in Talkshows selten wahre Experten; ihre Stärke liegt im Detailwissen, nicht in der Eloquenz.

Was ist die Lösung? Vielleicht eigene Events schaffen, wo nicht begründet, sondern erklärt wird. Ich selbst arbeite seit 15 Jahren im Bereich Gamification und Verhaltenspsychologie. Auch da erlebe ich es oft: Nach einem Workshop verstehen Teilnehmer zwar die Argumente, aber sie verinnerlichen sie nicht.

Christoph Deeg und ich planen etwas: Die "Ochsenfurter Gespräche". Dort wollen wir mit Freunden zusammenkommen und uns intensiv mit Themen beschäftigen – wie einst bei den Diskussionen um das Klonschaf Dolly in der National Bioethics Advisory Commission. Denn dort wurde der Öffentlichkeit erklärt und über einen langen Zeitraum wurden öffentlich und transparent Argumente und Gegenargumente gesetzt.

Man muss sich komplex mit komplexen Themen auseinandersetzen; einfache Antworten gibt es nur dort, wo sie angebracht sind. Also lasst uns erklären statt begründen! Das war mein Gedanke für heute – jetzt auf in einen schönen Mittwoch! Umgebt euch mit Menschen, die euch herausfordern. Macht's gut!

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Ein Kernproblem ist unsere Fixierung auf Zahlen und Endresultate, während wir das dahinterstehende Verhalten oft übersehen. Interessanterweise führt uns die sogenannte Regression zum Mittelwert vor Augen, dass eine Person nach außergewöhnlicher Leistung meist zu durchschnittlicheren Ergebnissen zurückkehrt – und umgekehrt. Unsere Leistung schwankt stets um einen Mittelwert, beeinflusst von einer komplexen Welt und vernetzten Arbeitsrollen.

Daniel Kahneman hat in seinem Werk "Schnelles Denken, langsames Denken" bereits darauf hingewiesen: Wir neigen dazu, Menschen für gute Leistungen zu belohnen und für schlechte zu bestrafen – doch wegen der Regression zum Mittelwert fühlt sich das oft ungerecht an.

Nun zu Organisationen: Ergebnisse sind selten das Werk Einzelner, sondern überwiegend einer kollektiven Anstrengung. Die Messung von individuellen Resultaten für Belohnungen ist daher trügerisch, da sie stark von externen Faktoren abhängen. Hier liegen Ansätze wie OKRs richtig: Sie bewerten kollektive Leistung statt individueller Beiträge.

Was also tun? Es ist ratsam, Verhaltensweisen einzelner Personen zu verfolgen und Teamergebnisse als Ganzes zu bewerten. Dies mag auf den ersten Blick komplizierter erscheinen als die reine Ergebnisfokussierung, doch es ist der gerechtere Weg. Denn individuelles Verhalten liegt eher in unserer Kontrolle als komplexe Endresultate. Somit können die eben genannten OKRs das Thema natürlich auch nicht alleine lösen. Sie bieten nur eine Seite der Medaille.

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, sich auf beeinflussbare Aspekte zu konzentrieren: das Verhalten ihrer Teams. Das erfordert mehr Eigenverantwortung und kann subjektiver sein als die Interpretation von Zahlen, aber es führt zu faireren und zielgerichteteren Anreizen.

Lassen Sie uns abschließend innehalten: In einer Welt voll extrinsischer Belohnungen sollten wir nicht vergessen, dass wir durch die Belohnung von Resultaten oft weniger Kontrolle ausüben als gedacht. Stattdessen könnten wir uns darauf konzentrieren, die richtigen Verhaltensweisen zu incentivieren – jene, die uns auch bei Misserfolgen weiterbringen.

Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie herausfordern. Genießen Sie den Tag – und denken Sie daran, das richtige Verhalten zu incentivieren!

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Das bedeutet, bestehende Ansichten bei unserem Gegenüber 'umzustoßen', um ein Vakuum zu erzeugen, in das unsere Ideen passen. Wenn Sie selbstständig sind, überlegen Sie: Wofür stehen Sie eigentlich? Es ist oft hilfreicher, zunächst bestehende Annahmen zu entkräften, bevor Sie Ihre eigene Position präsentieren.

Wenn Sie das Alte hinterfragen, müssen Sie Ihre Argumente schlüssig darlegen. Was ist Ihre Alternative? Wie füllen Sie die entstandene Lücke? Dies muss der Kunde nachvollziehen können, ohne dass er sich so tief wie Sie damit beschäftigt. Daher ist es wichtig, immer wieder zu reflektieren und sich zu verbessern.

Also meine Frage an Sie: Welche etablierten/allgemein gültigen Ansichten wollen Sie in Ihrer Branche umstoßen? Ich wünsche Ihnen einen inspirierenden Mittwoch und ermutige Sie, sich mit Menschen zu umgeben, die Sie herausfordern. Bis bald!

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Meine Überlegung ist folgende: Es gibt die Verantwortlichen in den Unternehmen, die für Veränderungen zuständig sind - die Innovatoren. Dann gibt es die Entscheider, die diese Veränderungen nach außen vertreten müssen, und das nicht nur intern, sondern gerade bei börsennotierten Gesellschaften auch extern. Diese Entscheider müssen nach bestehenden Regeln spielen und ihre Entscheidungen später rechtfertigen können, was oft bedeutet, dass sie eher auf Sicherheit bedacht sind. Sie denken kurzfristig, getrieben von Quartalszahlen, während echte Veränderung eine langfristige Perspektive erfordert. 

Man könnte also argumentieren, dass die Entscheider wie ein Filter wirken, der an alten Mustern festhält und so manches innovative Vorhaben blockiert. Die Kreativen müssen den Rationalen Rechenschaft ablegen, nicht weil Letztere unkreativ wären, sondern weil sie rational handeln müssen.

Dies führt zu einem Engpass: Viele Veränderungsideen scheitern an diesem Filter der Rationalität. Was wäre jedoch, wenn wir dieses Einbahnstraßensystem umkehren könnten? Wenn für eine Woche die Kreativen nicht den Rationalen berichten müssten? Sondern die Rationalen müssen ihre Entscheidungen vor den 'Kreativen' rechtfertigen und verteidigen? Könnte das den Prozess aufbrechen und das starrsinnige Festhalten am Althergebrachten lösen?

Das ist mein Impuls für heute. Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie herausfordern. Ich wünsche Ihnen einen inspirierenden Dienstag. Bis bald.

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Rational betrachtet erscheint das sinnvoll: Unliebsame Aufgaben möchte man rasch abhaken oder zumindest nicht zu lange daran sitzen. Man belohnt sich zwischendurch, um Energie für die Fortsetzung zu sammeln.

Aber betrachten wir unser Verhalten als Gewohnheitstiere genauer. Wiederholen wir etwas über längere Zeit, wird es zur Gewohnheit. Dies funktioniert auch kurzfristig; wir gewöhnen uns an die Situation. Wenn wir eine negative Aufgabe angehen, sinkt unsere Stimmung zunächst unter das Normalniveau. Doch mit der Zeit gewöhnt man sich daran – wie ich beim Fensterputzen oder Reparieren feststelle. Es ist zwar nie toll, aber mit der Zeit nicht mehr so schlimm.

Interessanterweise unterbrechen wir negative Aufgaben gerne, um etwas Positives zu tun, nur um dann wieder neu anzufangen – was emotional schwerer fällt, als am Ball zu bleiben. Bei positiven Aufgaben passiert das Gegenteil: Wir freuen uns darauf und sind über dem Normalniveau glücklich, aber auch daran gewöhnen wir uns mit der Zeit und sinken gen Normalniveau.

Mein Gedanke ist nun: Sollten wir nicht eigentlich positive Aktivitäten regelmäßig unterbrechen, um uns immer wieder darauf freuen zu können? Bei unliebsamen Tätigkeiten hingegen sollten wir durchhalten, denn sobald wir unterbrechen und etwas Angenehmes tun, fällt der Wiedereinstieg schwerer. Emotionale Sprünge sind größer, wenn wir nicht am Stück arbeiten.

Wir neigen dazu, Negatives zu unterbrechen und Positives auszudehnen. Dabei entgehen uns potenziell positive Effekte in BEIDEN Fällen. Ich hoffe, das ist klar geworden – es ist ein Gedankengang, der aufzeigt, dass rational logisch klingende Dinge zu einer komplett anderen Konsequenz führen können, als wie wir emotional funktionieren.

Denn hier sollten wir also Negatives am Stück erledigen, um nicht ständig neu beginnen zu müssen, und Positives öfter unterbrechen, um die Freude daran frisch zu halten.

Ich bin gespannt auf eure Gedanken dazu. Aber jetzt erst einmal: Startet genial in die neue Woche, umgebt euch mit Menschen, die euch fordern. Ciao!

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Doch es gibt Situationen, in denen Einfachheit nicht zielführend ist. Nehmen wir das Beispiel von qualifizierten Leads. Als Beratungsagentur wollen wir natürlich ansprechende Inhalte ohne Fachjargon anbieten, damit Interessenten nicht gleich abgeschreckt werden. Doch wenn die Inhalte zu simpel gestaltet sind, könnten unqualifizierte Leads angelockt werden – Menschen, die dann enttäuscht sind, weil sie erkennen, dass die Materie doch komplexer ist.

Manchmal ist es sinnvoll, Content zu kreieren, der eine gewisse Zeitinvestition erfordert. Das selektiert jene aus, die kein wirkliches Interesse haben und so bereit sind für den nächsten Schritt. Eine anspruchsvollere Kommunikation kann signalisieren, dass jemand bereits Vorkenntnisse hat und daher ein qualifizierter Lead ist.

Ein weiteres Beispiel ist das Ausrollen von neuen Prozessen oder Software im Unternehmen. Hierbei empfiehlt es sich oft, schrittweise vorzugehen und zunächst die "Low-Hanging Fruits" – also die offenen und interessierten Mitarbeiter – zu gewinnen. Aber auch hier kann es paradoxerweise sinnvoll sein, Hürden einzubauen: Statt all diesen offenen Mitarbeitern Zugang zu gewähren, könnte man beispielsweise nur begrenzte Plätze anbieten, für die die offenen Personen sich sogar noch bewerben müssen und somit ihr Commitment beweisen. Klingt unintuitiv? Ich weiß und dennoch funktioniert es immer wieder aufs Neue.

Zusammengefasst befindet man sich stets in der Gratwanderung zwischen Einfachheit und Komplexität – manchmal ist es hilfreich und notwendig, Dinge bewusst anspruchsvoller zu gestalten.

Also, umgebt euch mit Menschen, die euch herausfordern. Und nun, wünsche ich euch einen herrlichen Tag.

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Beim letzten Newsletter überlegte ich, wie man den Newsletter attraktiver gestalten könnte. Ein Punkt war, Stellenanzeigen für Verhaltensökonomen zu integrieren. Dabei fiel mir auf: In ganz Europa gab es nur fünf ausgeschriebene Stellen für Verhaltensökonomen – alle im akademischen Bereich. Kein einziges wirtschaftliches Unternehmen suchte einen Verhaltensökonom.

Das zeigt, dass Unternehmen zwar den klassisch-rationalen Ansatz bei Produkten und Dienstleistungen verfolgen, aber die andere Hälfte – die Psychologie des Nutzers – vernachlässigen. Ein Beispiel: Anstatt Züge schneller zu machen, hängt man Uhren auf, die anzeigen, wann der Zug ankommt. Das macht die Leute zufriedener, weil sie wissen, wie lange sie warten müssen, als wenn sie kürzer warten, aber nicht wissen wie lange. Klingt unlogisch. Willkommen in der Welt des Chief Behavioral Officers.

Andere Beispiele sind der Placebo-Effekt oder der Preiseffekt bei Medikamenten. Oder warum Zahnpasta in drei getrennten Farben aus der Tube kommt, obwohl sie sofort gemischt wird – alles Psychologie.

Es ist faszinierend, dass Unternehmen scheinbar nicht in größerem Maße nach Verhaltensökonomen suchen, die für diese Aspekte zuständig sind. Das wurde mir bewusst, als ich "Verhaltensökonom" als Jobposition eingab und kein einziges Unternehmen danach suchte. Psychologen im HR-Bereich, ja – aber keine Verhaltensökonomen, die alles im Unternehmen mit der Psychologie des Nutzers verknüpfen könnten.

Sowohl intern für die Mitarbeiter als auch nach außen würden Produkt, Dienstleistung und so weiter unter dem Gesichtspunkt der Verhaltenspsychologie analysiert. Das zeigt, wie sehr das Thema unterschätzt wird. Dies bietet jedoch Gelegenheiten für andere, ungehobene Schätze zu entdecken.

Mit relativ wenig Einsatz können psychologische Ansätze genutzt werden, um Produkte anders zu positionieren und dadurch die Produktivität bzw. Rendite zu steigern. Dies ist eine Alternative zu hohen Budgets für marginale Verbesserungen.

Mein Gedanke für heute: Umgebt euch mit Leuten, die euch fordern. Ich wünsche euch einen wunderschönen Tag.

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Wir haben ja ähnliches Modell namens TCI: T steht für Trigger, C für Content und I für Impact. Ich möchte beides kurz zusammenbringen, denn es passt gut.

Zuerst kommt beim CTR Modell das C für Concern – wo liegen Herausforderungen oder Probleme? Bei uns nennen wir das den Trigger – was motiviert mich, mich mit Content auseinanderzusetzen? Dann kommen T und R – Tasks und Ressourcen – welche Aufgaben müssen gelöst werden und welche Ressourcen werden dafür benötigt? Aus Sicht des Lernbegleiters macht das Sinn, um die richtigen Tools zur Verfügung zu stellen.

Bei uns wird dieses Thema unter dem C zusammengefasst: Content. Hierbei muss man sich Gedanken über die Aufgaben und benötigten Ressourcen machen. Unser Modell enthält auch den I-Punkt für Impact: Wenn jemand eine Herausforderung erkannt hat und den Content erhalten hat, möchte diese Person erleben, dass es funktioniert hat. Das kann auch bedeuten, dass man etwas Neues ausprobiert und erkennt, dass es nicht funktioniert hat, aber man hat den neuen Ansatz angewendet und kann daruch nun die nächsten Entscheidungen treffen.

Es wäre spannend, wenn Lernbegleiter sicherstellen könnten, dass Lernende die Möglichkeit haben, diesen Impact zu erleben. Wenn das passiert, entsteht ein positives Gefühl und der Trigger für die nächste Lernsession ist leichter zu finden.

Etwas einfacher ausgedrückt: Die Bestätigung, dass es sich gelohnt hat, mich mit einem Thema auseinanderzusetzen, lässt mich klüger zurück. Beim nächsten Thema wird es ähnlich sein - eine großartige Verknüpfung. Der Impact bedingt also den Trigger beim nächsten Mal.

Überlegt man, wie man das CTR-Modell erweitern oder mit unserem kombinieren könnte, erkennt man folgende Bereiche: Ich erlebe in der Realität einen Concern oder Trigger, dann habe ich den Inhalt, der aufgrund der Aufgaben aufgebaut sein muss. Wo finde ich das Wissen und wie ist es aufbereitet? Wie interaktiv, die Usability und Experience sind ebenfalls wichtig. Der letzte Bereich ist dann der Impact, der vielleicht direkt zum nächsten Concern führt oder zumindest die Hürde bei den Leuten für die nächste Lerneinheit senkt.

Vielen Dank an Ben für seine regelmäßigen Inspirationen. Wer ihn noch nicht kennt: Benjamin Jaksch auf LinkedIn bietet immer wieder guten und lehrreichen Inhalt. Damit verabschiede ich mich in den heutigen Tag. Umgebt euch mit anderen, die euch fordern, und genießt euren Tag.

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Es geht um die Forschungen von Robert Sapolsky, aber auch den Ergebnissen aus dem Progress Principle und dem Buch Dopamination. Untersuchungen zeigen, dass unser Belohnungssystem, wobei Dopamin nur ein Teil davon ist, sich ständig resetet und so an Dinge gewöhnt. Eine Belohnung verliert somit an Bedeutung: Was heute effektiv ist, ist morgen selbstverständlich und übermorgen ungenügend.

Dies bedeutet, dass der Inzentivierungsansatz in unserem Leben an emotionaler Bedeutung verliert. Viele Unternehmen erneuern ihre Belohnungsprogramme alle drei Jahre, weil das Alte zu bekannt wird. Diese neuen Programme funktionieren kurzfristig, jedoch verlieren sie schnell an Wirkung.

Das Grundprinzip bleibt immer dasselbe: Geld ausgeben und dafür etwas eintauschen können. Doch dieses Eintauschen ist vorhersehbar und emotionslos. Wir können unsere Neurowissenschaft nicht austricksen: Solange wir in einem extrinsischen Belohnungssystem bleiben – mach was und du kriegst was – verlieren diese Systeme an Wirksamkeit.

Wir können nachweisen, dass Loyalitätsprogramme für Kunden oder Mitarbeiter auf verlorenem Posten stehen. Unternehmen suchen nach Alternativen, fallen jedoch immer wieder auf das gleiche Prinzip herein. Sie glauben, der Mensch liebt Belohnungen, ohne zu berücksichtigen (oder sogar bewusst ignorieren), dass unser System sich daran gewöhnt.

Das ist der Gedanke für diese Woche. Ich habe keine Lösung dafür, arbeite aber seit 15 Jahren daran. Man kommt näher und Unternehmen sind bereit, sich darauf einzulassen. Doch es bleibt leider der Glaube an Belohnungen am Ende einer Aktivität und die Annahme, dass unser internes Belohnungssystem sich nicht anpasst.

Nun einen schönen Start in den Montag. Umgebt euch mit Leuten, die euch fordern. Wir sehen und hören uns bald wieder.

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Ein Spiel hat immer einen leichten Einstieg und wird über die Level schwerer, ähnlich wie bei Brettspielen, wo der Gegenüber sich anpassen kann. Beim Hobby ist es dasselbe: Wir suchen uns neue Herausforderungen, um etwas Neues meistern zu können. Das zieht sich wie ein Faden durch unser Leben bei all den Dingen, die wir gerne freiwillig machen.

Ich erkläre oft, wie intrinsische Motivation entsteht und wie gewisse Designs für Produkte oder Arbeitsprozesse aussehen können, um diese durch den Ansatz "leicht zu beginnen, hart zu meistern" zu wecken. Doch oft merke ich, dass nur die Hälfte davon genommen wird: Man bleibt bei dem "leicht zu beginnen" und vergisst das "hart zu meistern". Dabei entsteht die Wirkung nicht im Leichten allein, sondern im Spannungsfeld zwischen dem Leichten und dem Schweren.

Es ist wichtig, dass jemand in ein Spannungsfeld geschmissen wird, wo er das Gefühl hat, das ist leicht genug, dass ich es meistern kann, aber es wird schwerer für mich. Ohne diese steigende Herausforderung ist das "leicht zu beginnen" meist nur langweilig oder monoton.

Leicht zu beginnen und hart zu meistern funktioniert also nur im Spannungsfeld dazwischen. Umgebt euch bitte mit Leuten, die euch fordern. Ich wünsche euch einen wunderschönen Freitag und wir hören uns wieder am Montag.

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Mit der Zeit stumpfen wir jedoch gegenüber der Belohnung ab. Studien aber zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Belohnung von nur 50 Prozent zu einem sehr starken Anstieg von Dopamin führt. Unser menschliches Gehirn scheint Unsicherheit am Ende interessant zu finden.

Die Forschung zeigt auch, dass unser Gehirn das Neue und Unbekannte liebt. Dies widerspricht der Annahme, dass Menschen keine Unsicherheit oder Veränderung mögen. Tatsächlich ist unsere Chemie im Kopf so gestaltet, dass wir das Neue und Unbekannte attraktiv finden.

Betrachten Sie die Hero Journeys: Der Held stellt sich dem Unbekannten und wächst daran. Bei Aktivitäten wie Spielen suchen wir ständig nach neuen Herausforderungen und verlassen unsere Komfortzone.

Dieses Wissen zeigt uns, warum herkömmliche Motivationssysteme nicht wirklich funktionieren wie gewünscht. Diese klassischen Belohnungsanreize werden innerhalb von sehr stabilen und vorhersagbaren Rahmenbedingungen eingesetzt.

Wir sollten uns also fragen: Was kann ich Menschen bieten, um ihre Motivation zu fördern? Seien es Mitarbeiter, Kollegen, Freunde oder Kunden, wir sollten die Anziehungskraft des Neuen und Unbekannten nutzen, um sie zu motivieren.

Es ist oft die Rede davon, dass alles einfacher und schneller wird. Der Job sei einfach und vorhersehbar; man müsse es nur einmal lernen und dann immer so machen. Natürlich gibt es Belohnungen, aber ist das wirklich, wie unser Gehirn funktioniert?

Ich möchte Sie dazu einladen, über Ihre eigenen Interessen nachzudenken. Sind es die vorhersehbaren Dinge, die Sie spannend finden? Oder ist es nicht vielmehr die Spannung in Situationen, in denen etwas Unbekanntes passiert? Wenn Sie dort keine Spannung empfinden, liegt es am Unbekannten oder vielleicht daran, dass die Struktur Ihres Arbeitslebens, o.ä. Ihnen nicht erlaubt, sich darauf einzulassen?

Überlegen Sie, was für Sie attraktiver ist: das Immergleiche oder das Neue und Unbekannte?

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen heute viel Spaß am Donnerstag. Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie fordern. Auf Wiedersehen.

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Oftmals sind Menschen nicht bereit, eine neue Sichtweise einzunehmen, wenn sie nicht erkannt haben, dass ihre aktuelle Sichtweise ein Problem darstellt. Erst wenn dieses Verständnis erreicht ist, besteht die Chance, Alternativen vorzuschlagen. In meinem Fall geht es um Motivation, Gamification und intrinsische Motivation.

Firmen versuchen Arbeitsbedingungen zu gestalten, um intrinsische Motivation zu erreichen. Dabei entsteht die Herausforderung bei der Umsetzung. Um das Beispiel "Du-kannst-nichts-reparieren-was-nicht-kaputt-ist" zu verdeutlichen: Firmen möchten Arbeitsbedingungen so gestalten, dass Menschen gerne dabei bleiben. Dabei stützen sie sich auf ein Menschenbild, welches besagt, dass Menschen es einfach, schnell und belohnend mögen.

Jedoch zeigt sich bei intrinsisch motivierten Aktivitäten wie Spielen oder Hobbys oftmals ein anderes Menschenbild. Solche Aktivitäten sind herausfordernd und nicht unbedingt schnell vorbei. Die Belohnung liegt im Meistern der Aufgabe selbst und nicht in einer externen Belohnung.

Dieses andere Menschenbild muss beim Nutzer aber erst einmal ankommen und daher das 'alte' vorher gebrochen werden - wie der Jenga-Turm zusammenstürzen muss. Erst dann ist der Gegenüber offen für neue Ansätze und erkennt, dass das bisherige Menschenbild möglicherweise nicht mehr zutrifft. Rahmenbedingungen haben sich geändert, und damit auch die Ansprüche an Motivation und Arbeitsbedingungen.

Der Gedanke für heute lautet also: Man kann nichts reparieren, was nicht kaputt ist. 

In vielen Fällen handelt es sich hierbei nicht um klassisch Materielles, sondern um Gedankengut und Wissen, das sich in den Köpfen der Menschen verankert hat – aus Erfahrungen oder früheren Situationen. Manchmal wissen sie gar nicht, dass etwas nun nicht mehr funktioniert. 

Mit diesem Gedanken starten wir in den Tag. Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und empfehle, sich mit Menschen zu umgeben, die Sie fordern. Bis bald!

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Die Industrie bewegt sich oft in Richtung Übersimplifizierung, indem sie alles auf das kleinste Element reduziert. Das ist zwar nachvollziehbar, um Geschäftspartner schnell zu überzeugen, führt jedoch zu banalen Lösungen ohne Kontext und Komplexität. Man erwartet dann Wunder, die so nicht eintreten können.

Andererseits kann ein Übermaß an Komplexität dazu führen, dass man nie ins Handeln kommt. Dieser Fluch des Wissens zeigt sich beispielsweise im heutigen CBO Nugget-Newsletter, der auf https://cbonugget.substack.com/ erscheinen ist. Die Wahrheit liegt meist im Gleichgewicht zwischen diesen beiden Extremen.

Die Erwartungshaltung, komplexe Probleme in zwei Minuten erklärt zu bekommen oder so einfach wie möglich dargestellt zu haben, ist gefährlich. Besonders, wenn man externe Hilfe sucht und dennoch eine schnelle Lösung erwartet.

Die größte Gefahr bei der Umsetzung solcher Themen ist diese Simplifizierung. Umgebt euch daher mit Leuten, die euch fordern und findet ein Gleichgewicht zwischen Vereinfachung und Komplexität. Einen schönen Tag!

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Aus meiner Sicht sollte die Frage zunächst sein, wofür wir etwas gestalten möchten. Wenn wir Veränderungen im Arbeitsleben einführen oder unseren Kindern helfen wollen, ist die Frage: Möchte ich ein Verhalten ändern oder Empowerment erreichen? Bei einer Verhaltensänderung habe ich bereits eine Richtung im Kopf, während Empowerment eher auf intrinsischer Motivation basiert.

Der Unterschied besteht darin, dass bei einer Verhaltensänderung ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden soll, während Empowerment darauf abzielt, jemanden zu befähigen. Bei intrinsischer Motivation kann der Mensch plötzlich ganz andere Fähigkeiten an den Tag legen, wie konzentriertes Arbeiten oder Resilienz.

Eine Metapher könnte das Auto sein: Wenn ich das Auto, als Werkzeug, verbessern möchte, kann ich ein Navi einbauen. Das hilft zwar schneller von A nach B zu kommen, aber es gibt auch andere Möglichkeiten das Auto zu verbessern. Durch zusätzliche Features kann das Auto plötzlich andere Wege gehen, vielleicht sogar Offroad.

Dieser Unterschied zeigt sich auch in der heutigen Arbeitswelt. In einer Produktionsstraße gibt es klare Vorgaben und Effizienz ist gefragt. In Innovations- und Dienstleistungsgesellschaften hingegen sind Menschen gefragt, die offen für Veränderungen und Herausforderungen sind.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sowohl Verhaltensveränderung als auch Empowerment ihre Berechtigung haben. Es kommt darauf an, welche Ziele verfolgt werden und in welchem Kontext diese eingesetzt werden sollen.

Ich fokussiere mich mit Gamification und der Ausrichtung auf intrinsische Motivation eher auf Empowerment, und das ist für mich ein großer Unterschied. Wenn man das klärt, wird einem schnell klar, welche Mechaniken gebraucht werden. Es gibt resultatsorientierte Mechaniken wie Punkte und Badges, die man für etwas erhält. Das ist Verhaltensänderung.

Dann gibt es Bereiche, in denen ich Dinge triggere, indem ich Neugier antreibe. Hier geht es nicht darum, wohin ich jemanden lenken möchte, sondern vielmehr darum, dass diese Person offen für Neues ist und sich fragt, was als Nächstes kommt. Dadurch ändert sich der Zustand.

Der Großteil gesellschaftlicher Bemühungen besteht aus Verhaltensänderungen. Wir verfolgen ein Ziel und setzen alles dafür ein, dieses zu erreichen. Das ist legitim und notwendig. Aber es gibt den Bereich des Empowerments, des Boostings, in dem wir Voraussetzungen schaffen, bevor wir uns auf Verhaltensänderungen konzentrieren.

Dadurch eröffnen sich ganz andere Optionen und Ziele.

Umgebt euch mit Leuten, die es gut mit euch meinen. Viel Spaß und einen wunderschönen Tag!

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Der Plan ist, regelmäßig morgens kurze Gedanken zu teilen. Manchmal werden auch Gäste dabei sein, dann könnte es etwas länger werden. Ansonsten, wer Lust hat morgens in fünf Minuten etwas Inspirierendes mitzunehmen, der abonniere diesen Podcast!

Das Ganze wird auch auf dem Blog unter https://romanrackwitz.de/a-m-alchmie/ transkribiert. Nun wünsche ich euch einen wunderbaren Morgen und einen großartigen Tag. Bis dann!

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Die Strategie besteht darin, Interaktionen zu erleichtern und schneller Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Doch genau das kann den Weg zur Commodity ebnen. Denn wir Menschen sind oft von Dingen begeistert, die nicht schnell und einfach sind. Unternehmen setzen somit Werkzeuge ein, die ungewollt zur Commodity führen.

Die Frage ist also: Wie kann man etwas aufbauen, womit niemand anders konkurrieren kann? Denn schneller und leichter können alle versuchen. Hier kommt die Bedeutung der individuellen Story ins Spiel - eine einzigartige Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde oder Mitarbeiter.

Nehmen wir den Weinhandel als Beispiel: Zwei Läden mit identischem Sortiment können durch unterschiedliche Beratung völlig verschiedene Geschichten mit ihren Kunden kreieren. Eine solche persönliche Journey macht das Angebot einzigartig.

Bei der Customer Journey geht es oft darum, alles möglichst reibungslos zu gestalten. Doch gerade das kann zur Commodity führen. Um diesen Zyklus zu durchbrechen, benötigen Unternehmen eine persönliche Story mit Mitarbeitern oder Kunden.

Entscheidend ist die Entwicklung dieser Story in der persönlichen Journey - nicht im Sinne einer vordefinierten User Journey, sondern im individuellen Erleben und Wachsen mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Nur so können Emotionen geweckt und eine echte Bindung geschaffen werden.

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